9CaKrnJZQDU finance.huanqiu.comarticle建设银行组织实施“213人才工程”/e3pmh1hmp/e3pn61831近期,建设银行党委研究决定实施“213人才工程”,即到2020年,培养200名左右领军人才,1000名左右拔尖人才,3000名左右骨干人才。经过全行境内外各一级单位党组织精心慎重初选和组织部对上报人选的汇总、筛查、分析等,总行党委研究审定了“213人才工程”首批入库人员以及后续培训培养、动态跟踪调整等制度安排。最终差额确定领军人才232人,平均年龄43.3岁;拔尖人才1000人,平均年龄39.7岁;骨干人才3000人,平均年龄32.7岁。审时度势办好一流银行要靠一流人才今年,建设银行党委对全行人才队伍现状进行了深入综合分析研判,全行在岗员工平均年龄38.8岁,大学本科及以上学历人员占比较高,在国有大型商业银行中名列前茅;全行管理人才整体年龄偏大;传统银行业务的专业人才相对较多,客户经理、风险经理、产品经理、会计师、财务师、审计师等占全行专业人才总量的87%左右,银行转型发展急需的数据分析、投资银行、金融交易、网络金融、证券保险等方面的专业人才储备相对不足。全行人才数量、质量、结构等方面与转型发展的目标要求还有一定差距。建设银行党委深刻感到,为打造成最具价值创造力的国内最佳、国际一流银行,就必须要把人才培养开发作为战略基点,推动全行“人力红利”转变为“人才红利”;就必须在转型发展实践中发现人才、培育人才、凝聚人才,突出“高精尖缺”导向,培养造就一大批高层次人才;就必须在全行营造人才发展的良好环境,充分激发人才的创造活力和创造潜力,推动形成人尽其才、才尽其用的生动局面。在此基础上,全面推进实施“213人才工程”,是建设银行打造人力优势的一项重要举措,是建设银行迈向新时期、新愿景的一项重要战略。私人定制实施精细化的分层分类培训加强党性修养培训。突出理想信念,把“213”人才思想政治建设摆在首要位置。充分发挥建行各级党校及井冈山培训中心的主阵地作用,重点办好各级党校干部培训班、专题研修班。 加强管理能力与领导力培训。充分整合行内外、境内外优质培训资源,对“213”人才实施全覆盖的管理能力与领导力培训,全面提升综合经营管理能力和驾驭能力,懂大局,识大势,提高领导艺术水平。加强专业素质培训。坚持理论与实践并重,围绕转型发展的战略业务及重点领域,对“213”人才实行差异化、精细化、高端化的针对性业务培训,进一步提升业务素养和创新能力。一人一档组织实施人才个性化培养计划对于看得准、有潜力的“213”人才,要敢于放到关键岗位或情况复杂、矛盾尖锐的岗位去历练,敢于放到落后地区、艰苦地区去成长。坚持人才在基层培养、在基层成长、从基层选拔的方针,针对领军人才中缺少基层经历的情况,尽快安排到基层锻炼。缺乏基层任职经历的总行部门级领导人员安排到一级分行或地方政府交流,总行处长安排到二级分支行或地方政府交流;一级分行副职领导人员可根据需要,安排跨分行交流、到总行交流或地方政府挂职,一级分行拔尖人才和骨干人才缺少基层任职经历的,也要尽快安排到二级分支行及以下任职或参加地方政府挂职。对于已经多岗位历练、工作经历较为丰富、熟悉多个专业领域的“213”人才,可采取现岗位加强培养的方式,通过调整分工、承担更重的职责等方式压担子、加压力,严格要求和管理。动态调整不以一次选拔定终身建立“213”人才培养档案,对其参加培训、交流任职、基层锻炼、工作业绩等情况进行记录,作为人才使用的重要依据。原则上,对于领军人才,总行每年年度考核后组织一次重检;对于拔尖人才和骨干人才,各一级分行也应每年组织一次重检。重检方式和时机可以灵活掌握,可专门组织,也可结合班子考核、干部考察、组织培训、工作调研等途径。对于不担当、不作为,坐等提拔、热衷于自我设计的,将及时调整出名单;对于受到党纪、政纪处理,或经综合分析研判已不适宜继续作为“213”人才培养的,将及时调整出名单。对于表现突出,特别是转型发展急需且符合“213”人才选拔基本条件的,将及时补充进名单,使“213”人才队伍始终保持一池活水,让广大人才有压力、有动力、有作为。1484791682000责编:凡闻金融时报148479168200011[]
近期,建设银行党委研究决定实施“213人才工程”,即到2020年,培养200名左右领军人才,1000名左右拔尖人才,3000名左右骨干人才。经过全行境内外各一级单位党组织精心慎重初选和组织部对上报人选的汇总、筛查、分析等,总行党委研究审定了“213人才工程”首批入库人员以及后续培训培养、动态跟踪调整等制度安排。最终差额确定领军人才232人,平均年龄43.3岁;拔尖人才1000人,平均年龄39.7岁;骨干人才3000人,平均年龄32.7岁。审时度势办好一流银行要靠一流人才今年,建设银行党委对全行人才队伍现状进行了深入综合分析研判,全行在岗员工平均年龄38.8岁,大学本科及以上学历人员占比较高,在国有大型商业银行中名列前茅;全行管理人才整体年龄偏大;传统银行业务的专业人才相对较多,客户经理、风险经理、产品经理、会计师、财务师、审计师等占全行专业人才总量的87%左右,银行转型发展急需的数据分析、投资银行、金融交易、网络金融、证券保险等方面的专业人才储备相对不足。全行人才数量、质量、结构等方面与转型发展的目标要求还有一定差距。建设银行党委深刻感到,为打造成最具价值创造力的国内最佳、国际一流银行,就必须要把人才培养开发作为战略基点,推动全行“人力红利”转变为“人才红利”;就必须在转型发展实践中发现人才、培育人才、凝聚人才,突出“高精尖缺”导向,培养造就一大批高层次人才;就必须在全行营造人才发展的良好环境,充分激发人才的创造活力和创造潜力,推动形成人尽其才、才尽其用的生动局面。在此基础上,全面推进实施“213人才工程”,是建设银行打造人力优势的一项重要举措,是建设银行迈向新时期、新愿景的一项重要战略。私人定制实施精细化的分层分类培训加强党性修养培训。突出理想信念,把“213”人才思想政治建设摆在首要位置。充分发挥建行各级党校及井冈山培训中心的主阵地作用,重点办好各级党校干部培训班、专题研修班。 加强管理能力与领导力培训。充分整合行内外、境内外优质培训资源,对“213”人才实施全覆盖的管理能力与领导力培训,全面提升综合经营管理能力和驾驭能力,懂大局,识大势,提高领导艺术水平。加强专业素质培训。坚持理论与实践并重,围绕转型发展的战略业务及重点领域,对“213”人才实行差异化、精细化、高端化的针对性业务培训,进一步提升业务素养和创新能力。一人一档组织实施人才个性化培养计划对于看得准、有潜力的“213”人才,要敢于放到关键岗位或情况复杂、矛盾尖锐的岗位去历练,敢于放到落后地区、艰苦地区去成长。坚持人才在基层培养、在基层成长、从基层选拔的方针,针对领军人才中缺少基层经历的情况,尽快安排到基层锻炼。缺乏基层任职经历的总行部门级领导人员安排到一级分行或地方政府交流,总行处长安排到二级分支行或地方政府交流;一级分行副职领导人员可根据需要,安排跨分行交流、到总行交流或地方政府挂职,一级分行拔尖人才和骨干人才缺少基层任职经历的,也要尽快安排到二级分支行及以下任职或参加地方政府挂职。对于已经多岗位历练、工作经历较为丰富、熟悉多个专业领域的“213”人才,可采取现岗位加强培养的方式,通过调整分工、承担更重的职责等方式压担子、加压力,严格要求和管理。动态调整不以一次选拔定终身建立“213”人才培养档案,对其参加培训、交流任职、基层锻炼、工作业绩等情况进行记录,作为人才使用的重要依据。原则上,对于领军人才,总行每年年度考核后组织一次重检;对于拔尖人才和骨干人才,各一级分行也应每年组织一次重检。重检方式和时机可以灵活掌握,可专门组织,也可结合班子考核、干部考察、组织培训、工作调研等途径。对于不担当、不作为,坐等提拔、热衷于自我设计的,将及时调整出名单;对于受到党纪、政纪处理,或经综合分析研判已不适宜继续作为“213”人才培养的,将及时调整出名单。对于表现突出,特别是转型发展急需且符合“213”人才选拔基本条件的,将及时补充进名单,使“213”人才队伍始终保持一池活水,让广大人才有压力、有动力、有作为。