王霄:“五化五定”、全面内控有效应对企业走出去风险

2017-12-05 15:57:00 环球网 分享
参与

  【环球网综合报道】12月5日,环球网“一带一路”城市行暨中国制造“走出去”高峰论坛在广东江门逸豪酒店盛大开幕。江门市政协副主席费伟东、江门国家高新区社会事务局副局长吴殿辉、环球网总编辑朱研、广东迪生力汽配股份有限公司副总经理、董事会秘书王国盛、人民日报高级记者丁刚、中国石油天然气集团公司国际部综合处处长陆如泉、暨南大学王霄等近300位专家、教授、企业、智库代表出席本次论坛。

  暨南大学教授王霄就跨国经营的全面内控管理问题,结合迪生力公司的跨国经营成功经验分享了企业面临“走出去”风险的应对策略。

  王霄教授谈到,迪生力公司是典型的跨国经营公司,在这样的跨国公司的经营的流程、历史上,我们看看1992年他们在美国创立华鸿集团,一直在1999年并入轮毂行业,第二个阶段从华鸿进入中国,从2017年在上交所上市为准,我们这个企业进入了全面国际化扩张阶段,这三个阶段,迪生力走得非常扎实,一步一步。一路走来,道路并不平坦,也不容易。

  根据世界银行的数据,结合合作环境,可以看到东南亚、中亚等,这些亚洲比邻的区域,投资环境非常低,投资环境是国际化非常重要的方面,投资环境不能够控制,投资环境对我们企业的负面影响也不能控制。

  王霄表示,通过对迪生力公司的调研,包括资源的风险、高管的风险、员工操作的风险还有外部金融风险、国际供应链风险、政治法律风险、文化差异风险,中美员工本身就具有很大的差异。针对这些风险,迪生力在经营几十年的过程,摸索出了一套行之有效的应对措施,包括考核体系的建立和量化、标准、可视化、国际金融等等,这一些都是应对风险的措施。这些措施总结成“五化”、“五定”,“五化”是的意思是目标计划化、组织系统化、经营制度化、操作标准化、考核数据化。“五定”是目标定编制、标准订岗位、计划定额度、规划定标准、制度定职责。

  在上述基础上,我把五化和五定和现在管理理论相结合,我们认为他对内控理论有比较显著的贡献,它主要体现在两方面,第一,全局性,所以我们叫全面内控管理,因为它有5个要素构成,就像钻石模式,将公司内部需要管控的要素全部纳入5个管理职能,这5个管理职能相互之间有相互依托、相互牵制,这是内容的基本思想,这样我们就形成钻石模型的精准结构。王霄如是说。

  公司是由各个部门构成的,在一个部门里面有5个职能体系构成的,但是多个部门就会形成大的钻石战略,这个做一个简图,上面有市场,旁边有财务,有了市场订单去准备财务资源、人力资源,最后满足市场的需求,形成这样的一个公司。这些管理要素,内控要素和各个部门的职能要素,他们项目之间平衡、制衡,并且相互支持、扶持则形成整个公司的目标。这是目前迪生力公司9个部门构成的大钻石。

  这个钻石模式在具体的企业当中应该怎么操作?王霄介绍,实际上我们仿效像美国的证券委员会,他们所提供的内控的流程,实际上是有5个阶段的,我们发现在迪生力把它简化成3个阶段,这3个阶段是风险识别,实际上是美国证券委员会把它提到这里。

  迪生力内部内控把它叫做内控能力建设,所有的员工都参与内部的控制能力建设之中,这样内控不仅能够全公司共同提高内控水平,并且在结果上有非常好的内控效果,这是另外一个方面。

  王霄进一步解释,在怎么实施这个内控方面,实际上迪生力是有一套机制加以保证的,能力建设方面我们把它总结成成为内控分析卡、内控记分卡,全面内控方面我们把它叫做内控看板,以看板的方式实施最终的内控管理。

  另外,内控能力建设,这是汇总表,在总裁办二级部门当中考核有5个方面都有能力考核指标,每个能力考核指标都对应一张记分卡,这是典型记分卡的亮点,这个记分卡包括相对应的风险,根据国际上风险管理的标准方法,我们可以计算出风险的严重程度,另外还有风险发生的频率,根据频率可以集中出权重,再以权重评估公司内部的能力。

  最后,王霄总结了钻石管理体系的一些特性,其一,全面性:全员参与并共建内部控制体系;其二,适应性,这几年我们明显从风险识别到能力建设再到内控实施的周期性,这个管理体系最终可以使这个公司内控的建设不断自我提升,并且不断适应外部风险的变化。

责编:徐娜
版权作品,未经环球网Huanqiu.com书面授权,严禁转载,违者将被追究法律责任。 获取授权