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小农商行发展之路在何方?

2017-06-14 07:31:00 金融时报-中国金融新闻网 分享
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  据统计,截至2016年底,全国农商行总计1055家,资产规模20.2万亿元,占银行业总资产(232.3万亿)的8.7%,自2001年国内首家农商行张家港农商银行成立以来,农信社改制的序幕拉开,农商行进入快速增长阶段。虽然农商行已经成为我国银行业举足轻重的一个群体,一些发达地区发展较好的农商行在规模上已不亚于城市商业银行甚至是全国性股份制商业银行,但总体而言,绝大部分农商行的资产规模仍旧集中在500亿元以下。就上述统计情况来看,资产规模在500亿元以下的共计1000家,占农商行总数的94.78%,资产规模合计111229.6亿元,占农商行资产总额的55.07%。其中,资产规模在100-500亿元的农商行共计420家,占农商行总数的39.81%,资产规模为77701.2亿元,占农商行资产总额的38.47%,比重最大。资产规模在100亿元以下的农商行共计580家,资产规模为33528.4亿元。资产规模处于该区间的农商银行数量占总数的54.98%,资产却仅占16.60%,资产规模最小的为黑龙江呼玛农商银行仅11.2亿元。

  简而言之,农商行领域从机构数量到资产规模均处于“小而散”的状态,我们不能只关注像重庆农商行、广州农商行这样的“大农商行”,因为它们在农商行里不具有普适性,也不能一味地只研究江苏南部的一些上市农商行,因为它们的路并不是大多数农商行可以走的,聚焦小农商行的发展问题是当前及未来中国城镇化推演及区域金融生态重构的一种必然需要。

  从外部来说,影响小农商行发展的因素包括省联社、监管机构、政府、区域经济、金融及文化特征等。小农商行受上述外部因素影响比大银行来说更加明显,或者说,小农商行对外部因素更敏感。省联社改革问题备受关注,一些区域的大一些的农商行“叫板”省联社的事件接二连三,小农商行在省联社的旗下一般都是“听话的乖孩子”,而且各省省联社的管理风格也大不相同,有的较为宽松,而有的管的很“严”。小农商行对监管机构言听计从,但其被处罚的概率也是很高的。地方政府对小农商行的态度总体来说还是支持为主,小农商行一般都分布在三、四线城市或县域,无论是业务还是人脉关系,与地方政府的关联千丝万缕,但也有一些由于省内出现独立法人的股份制银行,其财政的支持肯定会首先向“亲儿子”倾斜,如兴业银行的大股东原本就是福建省财政,福建省整个农信的金融资产较相邻的广东、浙江来看还是小得多,虽然经济总量有一定差距,但从相应的比例来看,还是不匹配。区域经济状况对于小农商行的影响不言而喻,金融生态的优劣直接影响小农商行的表现,文化属性也是不可被忽略的因素。

  从外部因素的角度,如何为小农商行创设更加良好的发展环境,需要几方面的共识及协同。例如,围绕一个中心城市,一般会有少则几个县,多则十几个县,这个区域也会分布相应的几个农商行,规模大小不一,但就是在同样一个或相近的区域,资产从几百亿规模到几十亿规模同时并存,究其根本还是依据了以往的行政规制,从某种意义来说,这样的金融资源构成存在着资源浪费,风险系数增加以及管理难度增加等诸多问题,也是造成农商行整体“小而散”的原因之一。基于这样的情形,省联社、政府以及监管机构是否可以考虑对于区域相近,经济关联性较强,业务重合度较高的一些农商行及信用社进行必要的重组,培植两三家规模适中,经营良好,风险可控的农商行,这样既把规模做了一定的提升,又将分散难控的风险做到有效可控的范围之内,同时节约了很多资源。由此,420家100亿元—500亿元规模的农商行对580家100亿元以下的农商行可进行必要的整合重组,其“小而散”的问题将得到一定程度的解决。当然,这样的做法要避免一味做大做强,忽略了农商行服务“三农”及小微的本责,同时,也要注意不可“一刀切”,适合重组或具备重组基本条件的方可以尝试,因为农商行的股权分散,各方利益的平衡是一个难点,包括地方政府的意愿也很重要。

  从内部来看,信用社改制农商行后,公司治理结构越来越规范,流程得到优化,风控能力得到提升,但这些只是从基础条件上做了优化,竞争的焦点是机构的创新能力和自我把控意识。银行是经营风险的主体,风险本身除了来自市场,来自系统,很多较大的问题都是源自内部。小农商行的特点往往会把决策权绝对集中,基本上是董事长“一言堂”,这种“一言堂”是双刃剑,所谓“成也萧何,败也萧何”。同时,一把手的频繁调整更换也为小农商行的发展带来了困惑,这并不是个别现象。

  小农商行的创新能力是个关键性问题,当前面对经济下行的压力,面对互联网金融的竞争,面对越来越多的新型金融主体的挑战,创新是生存及发展之本。例如,在一般情况下,小农商行的客户结构是一个“金字塔”形状,少数大客户占据了塔尖的位置,而这个区间的客户数量有限,基于风险可控的因素,其业务占比也不会超过30%;中间分布的往往是以中小企业为主的群体,这部分业务占比可能占到30—40%;而最下面的客户数量最多,业务占比一般在30%左右。以上是一个较为标准化的小农商行的业务分布情况,那么,最下面的客户往往需求都是可以“标准化”的,而当前互联网金融的线上业务就是以标准化业务为主,小农商行应该更多聚焦“非标化”的业务类型,所谓量身定制才可能做出差异化,差异化就是创新的一项核心标准。影响小农商行发展的内部因素还很多,包括品牌建设、流程优化、市场拓展能力、文化建设、团队建设等等,这些部分均可以经过一段时间的提升和努力进行完善,但创新能力和自控意识的培养与建立是需要长期的进取和积淀的。

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