跨国管理能力不足是最突出的问题。计世资讯总经理曲晓东告诉《中国企业家》，囿于环境有异、跨国运营能力欠缺，联想收购后始终不能把联想中国模式向全球各地直接复制。事实上，后来联想选择了另一种“蚕食”战略。一方面，联想不再花巨额营销费用去吸引美国、欧洲等发达国家的消费级用户，而是像戴尔一样通过互联网和零售店销售产品；另一方面，联想将目光瞄准了印度、俄罗斯、巴西和土耳其等快速增长的新兴市场，在这些地方复制中国模式。

　　这种战略能否奏效尚不能判定，但经济危机加重了联想的内忧外患。“2009年，联想供应链上的挑战会空前的大。”易观国际咨询事业部总监屈攀告诉《中国企业家》，联想是多方供货，供应商比戴尔等竞争对手多，相应的管理成本也高得多。“库存、渠道的积压，对供应商的补贴、扶持和管控，供应链交叉供货受其他厂商波动影响，都是很大的挑战。如果下游的分销手段和终端的促销工作再没跟上，联想日子会很难过。”

　　不仅如此，2007、2008年还是PC市场格局激烈变化的年份。笔记本电脑销量全面超越台式机的趋势已经不可逆转，3C（电脑、通信、消费电子产品）融合有了标志性的产品——上网本，电脑向消费电子产品方向转化已成定局。同时，经济下滑和PC市场衰退迫使品牌厂商必须选择以整合求生存，并购是大势所趋。在这种关键时刻，联想能力上的短板被充分暴露，不但错失上网本市场，并购时也屡屡被竞争对手压着打。

　　典型如竞购欧洲PC厂商Packard Bell(以下简称PB)失败，在最后时刻被宏碁杀了个措手不及，痛失全球行业第三的位置。

　　曲晓东认为，PB一役充分暴露了联想在收购IBMPC并初步整合成功后的盲目乐观。“收购PCD是IBM主动联系的，实际上是IBM给了联想并购的机会，他们是善意的。PB一役则完全不一样，那个环境和财务技巧复杂得多，联想完全没有这种并购的经验和能力。”对于不久前联想放弃收购巴西电脑制造商Positivo，他则表示可以理解，因为金融危机影响加深后，原有的估价不合适。此外，Positivo并不是成熟市场的主流厂商。

　　事实上，联想目前已经处于一个相当尴尬的两难境地，并购和不并购都有问题。戴尔、宏碁等一线厂商都在并购，联想不并购市场份额就会越来越小，长远发展根本就没有可能，但并购则对联想到管理能力提出了更高的要求。“联想现在的风险是竞争风险，甚至还大于当初的并购风险。因为联想是通过蛇吞象变大的，与竞争对手相比内功不足。竞争对手在持续进步，联想管理如果还是国内国外两张皮，那么盘子越大失败可能性越大。”曲晓东说。